La batalla por los recursos: el dilema que ningún PM puede evitar

Uno de los problemas más frecuentes en organizaciones que gestionan múltiples proyectos de manera simultánea no está relacionado con la tecnología, el presupuesto o incluso el cronograma.

Está relacionado con las personas.

Más específicamente, con aquellos especialistas que participan en varios proyectos al mismo tiempo.

Arquitectos, especialistas de ciberseguridad, administradores de infraestructura, expertos en bases de datos o líderes técnicos suelen convertirse en recursos compartidos debido a su experiencia y conocimiento. El problema aparece cuando varios proyectos requieren simultáneamente su participación y todos consideran que su necesidad es prioritaria.

En teoría, la situación parece sencilla de resolver.

En la práctica, suele convertirse en una verdadera batalla por los recursos.

Cuando todos los proyectos son prioritarios

Durante años gestionando proyectos de tecnología, infraestructura y ciberseguridad he escuchado frases similares:

• Este proyecto es estratégico para la compañía.
• Este cliente es el más importante.
• Esta auditoría es obligatoria.
• Esta implementación no puede retrasarse.
• Esta ventana ya fue aprobada.

El problema aparece cuando todas estas afirmaciones son ciertas al mismo tiempo.

Cada Project Manager conoce perfectamente los riesgos, compromisos y fechas límite de su proyecto. Desde su perspectiva, la necesidad es urgente y justificada.

Sin embargo, el especialista sigue siendo uno solo.

Es en ese momento donde comienza la negociación.

El error de pensar que los recursos son infinitos

Los modelos de planificación suelen mostrar porcentajes de asignación:

• Proyecto A: 30%
• Proyecto B: 30%
• Proyecto C: 20%
• Proyecto D: 20%

Sobre el papel parece razonable.

Sin embargo, la realidad suele ser muy diferente.

Cada proyecto implica reuniones, coordinaciones, correos, revisiones técnicas, actividades urgentes, incidencias y ventanas de mantenimiento.

El cambio constante de contexto genera una pérdida de productividad que rara vez aparece reflejada en los indicadores.

Un especialista puede estar asignado formalmente al 100% de su capacidad y aun así sentirse completamente sobrecargado.

El recurso no es una máquina

Uno de los errores más frecuentes en la gestión multiproyecto es asumir que los recursos pueden dividirse matemáticamente sin afectar su desempeño.

Las personas no funcionan como servidores virtuales.

No basta con repartir porcentajes.

Con frecuencia he escuchado comentarios de especialistas que terminan una ventana de mantenimiento para conectarse inmediatamente a otra actividad crítica.

También he visto situaciones donde dos proyectos programan ventanas simultáneas y requieren exactamente al mismo especialista al mismo tiempo.

En esos casos aparecen problemas que normalmente no figuran en los reportes ejecutivos:

• Fatiga.
• Pérdida de concentración.
• Incremento de errores.
• Retrasos en actividades críticas.
• Ausencias por agotamiento.

Incluso los propios Project Managers pueden verse afectados.

Recuerdo una ocasión en la que tuve que coordinar tres ventanas consecutivas antes de salir de vacaciones.

El trabajo se completó exitosamente.

Sin embargo, el nivel de desgaste acumulado fue tan alto que al día siguiente prácticamente dormí durante toda la jornada.

Ese tipo de situaciones rara vez aparece en los indicadores del proyecto, pero tiene un impacto directo en la productividad y sostenibilidad del equipo.

Mi enfoque para resolver conflictos por recursos

A lo largo de mi experiencia he aprendido que escalar un problema demasiado rápido suele ser un error.

Por esa razón aplico un proceso progresivo de negociación.

Nivel 1: Conversar con el especialista

Mi primer paso siempre es conversar directamente con la persona involucrada.

Muchas veces existe flexibilidad para reorganizar actividades o priorizar determinadas tareas.

Si logramos un acuerdo y obtenemos un compromiso claro, el problema queda resuelto sin necesidad de involucrar a más personas.

Nivel 2: Negociar con otros líderes de proyecto

Si la primera alternativa no funciona, el siguiente paso consiste en conversar con los responsables de los otros proyectos.

En esta etapa se analizan opciones como:

• Reprogramar actividades.
• Intercambiar especialistas.
• Ajustar ventanas.
• Modificar prioridades temporales.

Con frecuencia es posible encontrar soluciones cuando todas las partes comparten información de manera transparente.

Nivel 3: Escalar al responsable del portafolio

Cuando los líderes de proyecto no logran alcanzar un acuerdo, el conflicto debe analizarse desde una perspectiva superior.

El responsable del portafolio posee una visión global de la organización y puede evaluar qué iniciativas generan mayor valor o presentan mayor riesgo.

En este nivel ya no se discute un proyecto aislado.

Se analiza el conjunto completo.

Nivel 4: Conversar con el sponsor o cliente

Si el conflicto continúa, llevo la situación al sponsor o cliente.

No para buscar culpables.

No para criticar a la organización.

No para decir que alguien no está colaborando.

El objetivo es explicar una realidad operativa.

Con la capacidad actual disponible, existe un riesgo de incumplimiento en los plazos comprometidos.

A partir de ese momento se abre una conversación sobre alternativas posibles:

• Ajustar fechas.
• Reducir alcance.
• Incorporar recursos adicionales.
• Cambiar prioridades.

En algunas ocasiones la propuesta es aceptada.

En otras, el sponsor escala la situación a niveles ejecutivos superiores.

Pero en ambos casos ocurre algo importante:

Se toma una decisión.

La peor situación para un PM

Muchas personas creen que el peor escenario es recibir una negativa.

Mi experiencia me ha enseñado algo diferente.

El peor escenario es que nadie tome una decisión.

Cuando los conflictos por recursos permanecen sin resolverse, los proyectos se paralizan, los equipos se frustran y los riesgos aumentan.

Por el contrario, cuando la situación se transparenta adecuadamente y se escala al nivel correcto, la organización puede decidir y seguir avanzando.

Reflexión final

Según las buenas prácticas de gestión de proyectos y portafolios, los recursos son activos limitados que deben asignarse para maximizar el valor organizacional.

Sin embargo, detrás de cada porcentaje de asignación existe una persona real con límites físicos, responsabilidades y capacidad finita.

Por eso, la gestión de recursos no consiste únicamente en mover nombres dentro de una herramienta de planificación.

Consiste en equilibrar prioridades, negociar intereses, gestionar expectativas y asegurar que las decisiones se tomen en el nivel adecuado.

Después de años trabajando en proyectos de tecnología y ciberseguridad, he llegado a una conclusión sencilla:

La mayoría de los conflictos por recursos tienen solución.

Lo que realmente marca la diferencia es la capacidad del Project Manager para conducir la conversación hasta que alguien con autoridad tome una decisión.